Ulla Vilkman: ”Esihenkilöt kaipaavat keinoja, miten olla etänä alaisille läsnä” 

Ulla Vilkman perusti yhtiökumppaninsa kanssa mm. etätyön johtamista valmentavan yrityksen viisi vuotta sitten. Keväästä 2020 alkaen kysyntä räjähti.  

Teksti ja kuva: Jaana Siljamäki 

”Minulta ilmestyi 2020 alkuvuodesta kirja etätyöskentelystä ulkomailla ja mietin, onko tämä nyt vähän raju aihe. Olin niin paljon kuullut naureskelua idealle, että jostain Espanjasta käsin tehtäisiin viikko etätöitä. Mutta ajattelin, että se vähän ravistaisi ajattelua. No, sitten tuli pandemia, rajat menivät kiinni eikä ketään kiinnostanut se minun kirjani! Pandemian pakottama etätyösiirtymä ravisteli ajattelua kirjaani nopeammin.   

Yrityksemme etätyön johtamiseen ja muuhun etätyön tematiikkaan liittyviin valmennuksiimme tilanne kyllä aiheutti selvän kysyntäpiikin. Kaikki halusivat jonkin napakan webinaarin, nopeasti täsmäapua, vinkkejä ja ymmärrystä aiheeseen. Itselläni valmennuksia saattoi parhaimmillaan olla kuusikin viikossa – ja muiden valmennukset tähän päälle. Laskeskeltiin, että vuonna 2020 valmensimme noin 3 500 esihenkilöä ja siihen päälle oli webinaareja, joihin osallistui firmoista koko henkilöstö. Kaikkiaan tässä viiden vuoden aikana valmennuksiin on osallistunut yli 10 000 ihmistä.  

Asiakkaita on laidasta laitaan. Paljon on ollut julkishallinnon organisaatioita, koska valtion strategia ohjaa toimitilan vähentämiseen. Asiakkaina ovat olleet esimerkiksi Suomen Pankki, Eläketurvakeskus, ministeriöitä ja virastoja. Sitten on ollut pitkälti yli sata yksityistä yritystä, pienistä aina sellaisiin pörssiyhtiöihin, joilla on osa työntekijöistä ulkomailla.  

Millaista on hyvä etäjohtaminen? Se riippuu tietysti työn luonteesta, organisaation koosta ja niin edelleen. Mutta etätyössä luottamus on oleellinen asia, ja sitä edeltää se, että johtaja osoittaa kiinnostusta ja arvostusta alaisiaan kohtaan ja on tekemisissä. Pitää olla kykyä keskustella avoimesti työstä, mutta pitää muistaa myös small talk. Ilman yhteyden tunnetta ei ole luottamusta eivätkä ihmiset kerro spontaanisti, että hei, mulla on tällainen ongelma. 

Noita ominaisuuksia tarvitaan tietysti kaikessa johtamisessa, mutta etätyössä luottamuksen rakentaminen korostuu. Esihenkilöt kaipaavat keinoja, miten olla etänä alaisille läsnä ja tukena, etenkin kun omakin työ on muutenkin monesti aika paineista. Johtamistehtävän lisäksi pomolla on usein se oma asiantuntijarooli, tulosvastuu ynnä muuta.  

Toimivimpia johtamisen keinoja on jokseenkin säännölliset kahdenkeskiset keskustelut. 

Etäjohtajalle toimivimpia johtamisen keinoja on jokseenkin säännölliset kahdenkeskiset keskustelut alaisen kanssa. Vaikka esihenkilö vakuuttaisikin, että virtuaalinen oveni on aina auki, etäisyyden lisääntyessä kynnys lähestyä voi kasvaa. Järkevintä on kalenteroida sitä aikaa, niin homma hoituu eikä esihenkilö tule toisaalta keskeytetyksi jatkuvasti.   

Ihmiset ovat toki myös yksilöitä, ja odotukset ovat erilaisia. Yksi etäisyyden mukanaan tuoma piirre onkin se, että niin esihenkilön kuin alaisenkin yksilöllisyys alkaa korostua. 

Kun näitä töitä aloittelin viisi vuotta sitten, tapetilla oli kysymys siitä, voiko luottaa alaisen tekevän kotona töitä. Eivätkä kaikki usko siihen vieläkään, jos sitä luottamusta ei ole. Mutta tästä on moni viime aikoina oppinut paljon, ja nyt huolenaiheena on, tekevätkö ihmiset liikaa töitä. Miten esihenkilönä voi seurata kuormittumista, etenkin kun asiantuntijatyössä koko työmäärä ei tule näkyviin? 

Toinen haaste on se, että monipaikkaiseen työskentelyyn ei ole riittävästi kehitetty toimintamalleja, mikä näkyy myös hybridityöskentelyyn siirryttäessä. Esihenkilöt tarvitsevat lisää keinoja esimerkiksi fasilitoida palavereja, joissa osa on läsnä ja osa etänä. Erilaisten teknologisten apuvälineidenkin käyttö on vielä aika tehotonta. Esihenkilön tulee olla myös hereillä siinä, onko työpaikalle syntymässä kuppikuntia läsnä- ja poissaolevien välillä.   

Jos voi olla parempi etäjohtaja, voi olla parempi etäjohdettavakin. 

Jos voi olla parempi etäjohtaja, voi olla parempi etäjohdettavakin. Valmennuksissa puhumme paljon aktiivisesta työkaveruudesta. Jos on paljon etänä, vastuu työyhteisön toimintaan osallistumisesta kasvaa. Aktiivisia suhteita on hyvä ylläpitää myös kollegoiden kanssa. Tällä hetkellä paljon organisaatioista tuleekin sitä viestiä, että työntekijät tarvitsevat valmennusta itsensä johtamiseen ja oman työn hallintaan. 

Olen itse yrittäjänä siinä onnellisessa tilanteessa, että on paljon mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön. Viimeisen vuoden aikana olen muokannut omaa rooliani asiakastyön tekijästä enemmän kehittäjäksi. Olen nyt miettinyt, että voisinko käyttää itsestäni kasvuyrittäjä-nimikettä ja tullut siihen tulokseen, että ehkä minä voin, koska yritys kasvaa. Ei mitenkään räjähdysmäisesti, mutta kuitenkin.” 

• Uutiskirje
• Kuukauden HAMKilainen