Ammattikorkeakoulut systeemisten muutosten edelläkävijöiksi tavoitteellisella missioihin perustuvalla johtamisella

Suomen kilpailukyky, menestyminen ja hyvinvointi perustuvat vahvalle osaamiselle, tutkimukselle ja innovaatioille, ja tavoitteenamme on nostaa TKI-panostukset neljään prosenttiin bruttokansantuotteesta vuoteen 2030 mennessä (Tanskanen & Louhelainen, n.d.). Panostukset TKI-toimintaan (tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta) ovat merkittäviä ja erittäin tärkeää. Johtamisessa tavoitteena on tuloksien tekeminen ja saatujen panostusten oikeanlainen hyödyntäminen uusina innovaatioina, uusien yritysten syntymisenä ja olemassa olevien yritysten liiketoiminnan kasvamisena.

Yliopistoilla ja ammattikorkeakouluilla on tärkeä mutta vähän eri lailla fokusoitunut rooli osaamisen, tutkimuksen ja innovaatioiden syntymisessä. Yliopistojen tehtävä painottuu perustutkimukseen, ja ne ovat perinteisesti organisoitu laitoksiin ja osastoihin, jotka ovat keskittyneet omiin tieteenaloihinsa. Johtamisjärjestelmä, joka perustuu erikoistumiseen omassa tieteenalassa, tukee heikosti ratkaisujen syntymistä monimutkaisten yhteiskunnallisten haasteiden voittamiseksi. Esimerkiksi Covid-19-pandemiaan ratkaisujen löytäminen edellyttää sekä biologista, matemaattista että myös historian ymmärtämistä laajasti, mutta myös näiden eri alojen saumatonta yhteistyötä (Harari, 2024). Yliopistoissa tulosten mittaamisessa yksi tärkeä kriteeri ovat julkaisut oman alan tieteellisissä julkaisuissa. Käytännössä biologit ovat tottuneet julkaisemaan tuloksiaan biologian alan tiedelehdissä, jotka noudattavat erilaista konventiota kuin pandemian politiikkaa koskeva artikkeli historian alan tiedelehdissä, saatikka tilastomatematiikan julkaisut tilastomatematiikan lehdissä. Vaikka siis ongelman äärellä on monen eri alan tutkijoita ja asiantuntijoita, he eivät välttämättä kohtaa.

Ammattikorkeakoulujen rooli taas on painottunut enemmän soveltavaan ja työelämää tukevaan tutkimukseen, eli organisoitumisen ja johtamisjärjestelmän täytyy olla erilaisia kuin yliopistoissa. Ammattikorkeakoulujen tehtävänä on aluekehitystä ja työelämää tukeva soveltava tutkimus- ja kehitystyö (Opetus- ja kulttuuriministeriö, n.d.). Ammattikorkeakouluilla on pitkä perinne aluekehityksessä, ja erilaisia hyödyllisiä palveluita on olemassa alueen elinkeinoelämälle. Ammattikorkeakoulut ovat alkaneet panostamaan viime vuosina enemmän myös soveltavaan tutkimukseen. Tätä edellytetään myös nykyisen hallituksen linjauksissa Suomen Akatemian ja Business Finlandin rahoituksiin, joissa tulee entistä vahvemmin huomioida myös ammattikorkeakoulujen TKI-toiminta (Opetus- ja kulttuuriministeriö, n.d.).

Millainen johtamisjärjestelmä tukee ammattikorkeakoulujen TKI-toimintaa parhaiten? Johtamisjärjestelmän tulee pystyä vastaamaan yhteiskunnan monimutkaisten haasteiden ratkaisemiseen työelämää tukevalla TKI-toiminnalla. Missioperustaisen tutkimuksen lähtökohtana on vaikuttavuus, ja tätä tavoitetta tukevat selkeä ja merkityksellinen missio ja konkreettinen tavoite. Tavoitteen tulee kuvata vaikuttavuutta todellisessa elämässä ymmärrettävästi. Tämä tarkoittaa, että toiminta suunnataan ratkaisemaan yhteiskunnallisesti merkittäviä haasteita ja hakemaan niihin käytännöllisiä ratkaisuja (Monash University, 2024).

Hämeen ammattikorkeakoulun (HAMK) tutkimustoiminta on organisoitu kolmeen tutkimusyksikköön, ja tässä julkaisussa esittelen alustavia tuloksia missiopohjaisen tutkimuksen soveltamisesta HAMK Tech -tutkimusyksikköön. HAMK Tech -tutkimusyksikössä tavoitteena on ratkaisujen innovointi yhteiskunnallisesti merkittävien haasteiden voittamiseksi hyödyntämällä teknologioita ainutlaatuisella ja uudella tavalla. Yhteiskunnalliset ongelmat ovat tyypillisesti joko biotalouden, rakennetun ympäristön tai oppimisen teemoissa, ja ne edellyttävät systeemistä muutosta suuremman vaikuttavuuden aikaansaamiseksi.

Systeeminen muutos

Mikä on systeemi ja miten se eroaa tuotteesta ja ratkaisusta? Yksi esimerkki tuotteesta voisi olla esimerkiksi logistiikassa käytettävä kontti. Se on tuotteena melko yksinkertainen, eli luja ja kestävä metallilaatikko. Se on kuitenkin aikanaan mullistanut koko logistiikkasysteemin, johon kuuluvat satamat, laivat, junat, rekka-autot ja niin edelleen. Kontti keksittiin jo 1930-luvulla mutta vasta 1950-luvulla siitä tuli osa logistiikka Sea-Land yhtiön ottaessa kontin käyttöön omassa toiminnassaan (Logistiikan maailma, 2024). Tästäkin aikaa sai kulua aina 1970-luvulle asti, jolloin tehtiin ensimmäinen vain kontteihin perustuva satama. Skaalautuminen jatkui edelleen 1980-luvulla, jolloin syntyi niin sanottu just-in-time-toimitusketju, eli tuotteet valmistettiin vasta oston jälkeen – kiitos nopean toimituskapasiteetin (Levinson, 2008). Yksittäisenä laatikkona kontti ei siis sinällään luo merkittävää lisäarvoa, mutta osana logistiikkajärjestelmää se mullistaa koko systeemin toiminnan, jolla on yksi tarkoitus eli kuljetus lähtöpaikasta haluttuun määränpäähän mahdollisimman tehokkaasti. Kuljetusmuodot edustavat logistiikassa systeemin osien välistä yhteyttä. Systeemin toiminnalle on oleellista eri systeemin osien välinen yhteys ja niiden toiminta. Logistiikkasysteemissä kontti mahdollistaa sujuvamman toiminnan siirryttäessä yhdestä kuljetusmuodosta toiseen.

Systeemisen muutoksen käynnistäminen ja skaalaus laajempaan vaikuttavuuteen on haastava muutosprosessi. Muutoksen mahdollistajana on joko haaste nykyisen järjestelmän toiminnalle tai mahdollisuus, jonka systeeminen muutos saa aikaiseksi. Esimerkki ulkoisesta haasteesta muutoksen aikaansaamisessa on poliisipäällikkö McCluskey Glasgowssa, jossa nuorisorikollisuuden lukumäärä oli aiemmin yksi Euroopan suurimpia (Leadbeater & Winhall, 2020). Hänen tavoitteensa oli vähentää rikollisuutta ja parantaa Glasgown mainetta kaupunkina. Jos lähtökohtana kehittämiselle olisi ollut kysymys ”Miten pienennän rikollisuutta?” niin lopputuloksena olisi ollut mahdollisesti inkrementaalinen parannus aikaisempaan esimerkiksi vahvistamalla poliisivoimia. Mutta hänen lähtökohtansa olikin kysymys ”Mistä johtuu nuorisorikollisuus?”, eli hän ymmärsi syvällisemmin taustat, jotka johtivat nuorten ajautumiseen rikolliselle polulle. Hän lähti etsimään ratkaisua nuorisorikollisuuteen terveydenhuollon periaattein soveltamalla epidemian ehkäisyä terveydenhoidossa. Tämä johti tiiviiseen yhteistyöhön poliisin, perheiden, koulujen, taloyhtiöiden ja työllisyydestä vastaavien julkisten toimijoiden kanssa, ja toimilla pyrittiin vaikuttamaan väkivaltaisuuteen johtaviin tekijöihin aikaisemmassa vaiheessa nuorten kehityksessä. Näillä toimenpiteillä Glasgown väkivaltaisuutta pystyttiin pienentämään merkittävästi, ja tässäkin systeemisessä muutoksessa vaikutettiin eri toimijoiden välisiin yhteyksiin. Esimerkissä siis eri toimijat saatiin paremmin tukemaan yhteistä päämäärää, eli yhteys nuoriin saatiin jo aikaisemmin, jolloin he välttyivät rikolliselta polulta. (Landbeater & Winhall, 2020).

Yhtenä esimerkkinä systeemisestä muutoksesta, jonka taustalla oli teknologian hyödyntäminen murtamalla aikaisemmat perinteiset toimintamallit, on Airbnb. Tässä teknologian hyödyntäminen uudella tavalla luo mahdollisuuden uudenlaisen systeemin syntymiseen. Visionääriset opiskelijat Brian Chesky ja Joe Gebbia San Fransiscosta tekivät ensimmäisen kokeilun vuokrattavista omista asunnoista ystäväpiirissään vuonna 2007, ja seuraavana vuonna he lanseerasivat nettisivut toiminnalle (Lawler, 2013). Tällöin toiminta alkoi skaalautua nopeasti, ja se tarjosi ensimmäisen viiden vuoden aikana majoitusta jopa 9 miljoonalle matkustajalle (Lawler, 2013). Tässä teknologian uudenlainen käyttö loi uuden toimitusketjun majoitustoimintaan hotellien rinnalle, ja sen lähtökohtana oli majoittajan yhteys matkustajiin digitaalisten kanavien kautta.

Systeemisen muutoksen toteutuksessa on erilaisia rooleja, ja niistä muodostuu innovaatioekosysteemi. Innovaatioekosysteemissä on neljä pääroolia: Insider-Outsider, Entrepreneur, Commissioner ja Convenor (Leadbeater & Winhall, 2020), ja näiden taustalla on useita tukevia rooleja, joita en kuitenkaan esittele tässä artikkelissa. Systeeminen muutos alkaa tyypillisesti pienistä käytännön kokeiluista, ja usein ensin ystävien kesken, kuten Airbnb-tapauksessa. Näissä kokeiluissa on tärkeää yhdistää vahva ja syvällinen ymmärrys nykyisen toiminnan taustalla vaikuttavista voimista sekä siitä, miten niitä voisi mahdollisesti murtaa. Näin kokeilut voisivat tähdätä systeemiseen muutokseen pienessä hallitussa ympäristössä. Tämän vaiheen toimijoita kutsutaan Insider-Outsideriksi (Leadbeater & Winhall, 2020) Insiderit ovat näitä nykyisen toiminnan tuntijoita, jotka ovat valmiita uusiin kokeiluihin. Outsiderit ovat toimialan ulkopuolisia, joilla on annettavana uusia näkemyksiä perinteisen toimintatavan murtamiseen. Esimerkkinä Outsidereista Glasgown rikollisuuden pienentämisessä olivat terveydenhoitoalan ihmiset, jotka lähestyivät ongelman ratkaisua epidemian hoitamisessa käytettävillä menetelmillä.

Kun toimintaa laajennetaan pilotoinnin ulkopuolelle, tarvitaan laajempaa näkemystä ja ymmärrystä ratkaisun skaalattavuudesta todellisessa toimintaympäristössä. Tämän vaiheen tärkeä toimija on Entrepreneur (Leadbeater & Winhall, 2020). Skaalattavuus edellyttää tyypillisesti taloudellisesti kannattavaa toimintaa, joka yksityisellä sektorilla tarkoittaa liiketoiminnan riittävää kannattavuutta. Toki julkisellakin sektorilla rahoituspohjan on oltava olemassa tavalla tai toisella, jotta toiminta voi laajentua merkittävästi. Entrepreneurin tärkein ominaisuus on uskallus epävarmuudesta huolimatta siirtyä pilotoinnista tuotantoon, eli alkaa käyttää pilotointia normaalissa toiminnassa. Uudelle ratkaisulle on pystyttävä luomaan toimintaedellytykset skaalautuvuudelle, mihin voi käytännössä mennä pitkäkin aika, kuten yllä oleva esimerkki konttilogistiikan laajenemisesta osoittaa. Tässä esimerkissä Entrepreneur-toimijaa edusti Sea-Land-yhtiö, joka otti kontin ensimmäisenä käyttöönsä. Kesti vielä useita kymmeniä vuosia systeemisen muutoksen globaaliin laajenemiseen, kunnes se kattoi lopulta kaikki rahtiliikenteen toimijat. Globaalin laajenemisen edellytysten rakentajia kutsutaan Commissionereiksi (Leadbeater & Winhall, 2020).

Systeemisen muutoksen johtaminen vaatii ekosysteemin johtamiskyvykkyyttä. Tällaista roolia kutsutaan Convenoriksi (Leadbeater & Winhall, 2020). Tämän roolin tärkeimpiä ominaisuuksia on kyky yhdistää Insider-Outsiderit sopivassa toimintaympäristössä, jotta pilotointi mahdollistuu. Tämän jälkeen täytyy löytää Entrepreneur-toimijat, jotta voidaan siirtyä pilotoinnista tuotantoon. Monet eri organisaatiot voivat toimia tällaisessa roolissa, mutta tyypillisesti ne eivät ole yksittäisiä yrityksiä, joiden lyhytnäköinen tavoite on oman kannattavan liiketoiminnan ja sitä tukevan kilpailukyvyn turvaaminen. Tähän rooliin sopii paremmin neutraali, voittoa tavoittelematon osapuoli, kuten ammattikorkeakoulun kaltainen tutkimuslaitos.

Systeemin toiminnan määrittävät seuraavat neljä tekijää: systeemin tarkoitus, systeemin osien välinen yhteys, resurssit ja valta (Leadbeater & Winhall, 2020). Systeemin muuttaminen taas edellyttää näiden vallitsevien tekijöiden tasapainon murtamista. Systeemin tarkoituksella on suuri vaikutus osien väliseen yhteyteen ja resursseihin. Kun systeemin tarkoitusta pystytään muuttamaan, saadaan helposti sekä eri osien välinen yhteys että resurssit ohjattua uudelleen vastaamaan paremmin tavoitteita. Esimerkiksi Glasgown nuorisorikollisuuden pienentämisessä systeemin tarkoitus ohjattiin vaikuttamaan tekijöihin, jotka estävät nuorten ajautumista rikollisuuteen, mikä johti erilaisten resurssien syntymiseen ja viime kädessä erilaisiin yhteyksiin nuorten ja organisaatioiden välillä. Monella toimialalla lait ja säädökset vaikuttavat valtarakenteisiin. Yhtenä esimerkkinä julkisen vallan ohjauksen vapautumisesta on oppimisvaikeuksissa olevien nuorten auttaminen Australiassa, Kanadassa ja Iso-Britanniassa (Leadbeater & Winhall, 2020). Aikaisemmin julkinen terveydenhuolto vastasi nuorten auttamisesta, joilla oli oppimisvaikeuksia. Toimintaa muutettiin niin, että kullekin nuorelle annettiin budjettiraamit, ja he saivat itse valita palveluntarjoajan itselleen. Tämä johti uuden palvelutoiminnan syntymiselle, jossa nuoret saivat räätälöityjä palveluita tarpeisiinsa. Tässä julkisen organisaation keskitetty valta hajautettiin palvelua tarvitseville nuorille, mikä johti uudenlaisten palveluyritysten syntymiselle ja siten uudenlaiseen toimijoiden ja systeemin yhteyksien organisoitumiseen.

Missioperustainen tutkimus

Missioperustaiseen tutkimukseen ja innovaatioihin ei ole laajalti hyväksyttyä ja yksikäsitteistä määritelmää (Monash University, 2024). Missioperustaista tutkimusta ja innovaatiotoimintaa voidaan myös tehdä hyvin erilaisissa ympäristöissä ja eri tasoilla, eli erilaisilla maantieteellisillä alueilla yksittäisestä kaupungista tai maakunnasta globaaleihin alueisiin tai eri toimialoilla, kuten hyvinvointialalla, biotaloudessa ja eri teollisuuden aloilla. Tyypillistä missioperustaiselle tutkimukselle on muodostaa toimijoista kokonaisvaltainen ekosysteemi. Se sisältää lainsäädännön ja ne julkiset toimijat, joilla on vaikutusta mission tavoitteisiin, loppukäyttäjät ja hyödynsaajat toiminnalle sekä koko toimitusketjun eri toimijoista. Esimerkkinä: kun hyvinvointialalla hyödynnetään uutta teknologiaa, ekosysteemi sisältää toimintaa säätelevät viranomaiset, uutta teknologiaa kehittävät yritykset, uutta teknologiaa toiminnassaan käyttävät hyvinvointitoimijat sekä – tärkeimpänä – hyödynsaajat. Edellisten lisäksi koulutusorganisaatiot ovat keskeisessä roolissa, mikäli uuden teknologian hyödyntäminen edellyttää työntekijöiden osaamisen kehittämistä.

Yksi määritelmä missioperustaiselle tutkimukselle on seuraava (International Science Council, 2023):

”[Missioperustainen tutkimus on] ainutlaatuisen tavoitteellista ja ratkaisukeskeistä soveltavaa tutkimusta, jota tehdään määrätyn ajan, kunnes merkittävä haaste on onnistuneesti ratkaistu. Tavoitteet ovat riittävän kunnianhimoisia, laajoja ja merkittäviä, ne kohdistuvat selkeästi määriteltyyn aiheeseen, kysymykseen, ja ne edellyttävät monialaista ja ekosysteemistä lähestymistapaa sekä niiden tahojen sitouttamista, jotka säätävät määräykset ja ohjeistukset ja ovat vastuussa käytännön muutoksista.”

Missioperustaisen tutkimuksen ja innovaatiotoiminnan tavoitteille on esitetty seuraavat kuusi vaatimusta:

1. Kunnianhimoisuus: Tavoitteiden tulee olla transformatiivisia, ja niiden tulee johtaa merkittävään muutokseen. Toisaalta tavoitteeseen pääsy sisältää myös selkeitä riskejä ja haasteita.
2. Tavoite-orientoituneisuus: Tavoitteiden tulee olla selkeästi mitattavia, ja niiden saavuttamiselle asetetaan selkeä aikatavoite.
3. Ratkaisukeskeisyys: Tavoitteena löytää konkreettisia ratkaisuja, eli tiedon tuottaminen ja ongelman parempi ymmärtäminen ei riitä. vaan tavoitteisiin päästään iteratiivisesti nopeilla käytännön kokeiluilla ja niistä oppimalla.
4. Aikarajaus: Aikatavoitteen tulee olla riittävän pitkä mutta kuitenkin kohtuullinen, eli noin 5 vuotta,
5. Yhteistyö: Tavoitteisiin pääsy edellyttää eri sektorien välistä tiivistä yhteistyötä. Näitä sektoreita ovat esimerkiksi akateemiset toimijat, tutkimuslaitokset, yritykset ja loppukäyttäjät.
6. Vaikuttavuus: Yhdistetään tutkimuksellinen kehittäminen ja vaikuttavuus tutkimalla ongelmaa ja hakemalla siihen ratkaisua. Käytännön ratkaisuun päästään kokeilemalla ja testaamalla ja hyödyntämällä aktiivisesti eri menetelmiä.

Case: HAMK Tech -tutkimusyksikkö ja missioperustaisen tutkimuksen soveltaminen systeemisiin muutoksiin

Hämeen ammattikorkeakoulun tutkimus on organisoitu kolmeen tutkimusyksikköön: HAMK Bio, HAMK Tech ja HAMK Edu. Strategiamme on ”parastaa maailmaa pienin askelin” kohti merkittäviä yhteiskunnallisia systeemisiä muutoksia, jotta voisimme vastata paremmin muuttuvan toimintaympäristömme haasteisiin. Toimimme tavoitteellisesti kolmessa ekosysteemissä tiiviissä yhteistyössä kumppaniemme kanssa.

SmartBio-ekosysteemi mahdollistaa uusiin teknologioihin perustuvat innovaatiot yrityksille, jotka toimivat   alkutuotannossa tai elintarviketeollisuudessa tai jotka toimittavat digitaalisia ratkaisuja näille toimialoille. Ruokatuotanto on merkittävien haasteiden edessä, jotta voisimme turvata ravinnontuotannon kestävästi ja samalla kuitenkin huomioida taloudelliset reunaehdot ja ilmastoystävällisen tuotannon asettamat haasteet. Uudet, esimerkiksi dataan perustuvat ratkaisut mahdollistavat parempien päätösten tekemisen sadonkorjuun ajoituksista, lannoitusten ajankohdista ja tuholaistorjunnasta, joilla on merkittäviä taloudellisia hyötyjä alkutuotannossa. Samalla ne parantavat maatalouden ilmastoystävällisyyttä.

Smart Built and Human Environment -ekosysteemin yhtenä tärkeänä fokusalueena on rakennetun ympäristön transformaatiota toteuttavat yritykset, jotka esimerkiksi kehittävät uusia kestäviä rakennusmateriaaleja, komponentteja ja rakennusmenetelmiä rakennusteollisuudelle. Fossiilisten raaka-aineiden korvaaminen biopohjaisilla raaka-aineilla tai käytön pienentäminen kiertotalouden ratkaisuilla ovat merkittäviä toimia rakennusteollisuuden siirtymisessä kestäviin ratkaisuihin tulevaisuudessa. Rakennettuun ympäristöön kuuluvat myös esteettömät liikennejärjestelmät ja energiajärjestelmät. Toisena tärkeänä fokusalueena on ihmisen toimintaa tukevat teknologiset ratkaisut. Ihmiskeskeisellä suunnittelulla voidaan innovoida uudenlaisia yksittäistä ihmisen toimintaa tukevia ja auttavia ratkaisuja tai tiimejä ja heidän suorituskykyänsä parantavia teknologisia ratkaisuja. Näillä neitseellisillä alueilla on paljon mahdollisuuksia uuden liiketoiminnan kehittämiseen ja start-up-yritysten luomiseen, joilla on edellytyksiä skaalautua globaalisti merkittävään liiketoimintaan.  

SmartEdu-ekosysteemi: Digitaalisilla teknologioilla ja immersiivisillä virtuaalisilla ympäristöillä on merkittävä rooli siinä, että oppimisympäristöt kehittyvät kohti yksilöllistä oppimista. Pedagogisesti oikein kehitetty ja yksilön henkilökohtaisen oppimistason ja tavoitteen huomioiva oppimisympäristö mahdollistaa paremman oppimisen. Ekosysteemissä partnereitamme ovat luonnollisesti sekä oppimisympäristöjä kehittävät yritykset että opetusorganisaatiot, ja yhtenä tärkeänä kohderyhmänä ovat luonnollisesti opiskelijat, joiden tarpeisiin kehitystä teemme. Toimintamme on organisoitu tutkimustiimeihin. Syyskuussa 2024 pidimme tutkimustoiminnan keskeisten henkilöiden kanssa työpajan, jossa esiteltiin missiopohjaisen soveltavan tutkimuksen periaatteet. Asetimme tavoitteeksi määritellä oman kehityspolun missiopohjaisen tutkimuksen näkökulmasta vuoden loppuun mennessä, eli jokaisen piti kuvata oma missiopohjainen tavoite ja keskeiset ekosysteemin toimijat. Tulokset vaihtelivat merkittävästi, sillä joillakin työpajaan osallistuneilla on jo yli kymmenen vuoden historia oman teemansa kehittämisessä HAMKissa ja jotkut olivat vasta aloittaneet oman uransa HAMKin soveltavan tutkimuksen kehittämisessä. Kahden tiimin kanssa sovelsimme myös systeemisen muotoilun lähestymistä oman teeman tarkempaan analysointiin. Ensimmäisiä tuloksia esiteltiin vuoden 2024 lopussa, ja työstämistä on jatkettu vielä vuoden 2025 puolellakin.

Havaintoja kehitystyöstä

Tässä julkaisussa esittelen alustavia havaintoja kehitystyöstä, joka perustuu missioperustaisen tutkimuksen soveltamiseen HAMK Tech -tutkimusyksikössä. Kehitystyön tavoitteena on tukea HAMKin tutkimusstrategian käytännön toteuttamista. Strategiaamme kutsutaan ”Parhauden strategiaksi”, jossa tavoitteena olla johtavassa roolissa systeemisissä muutoksissa. Tulokset perustuvat kirjoittajan havaintoihin prosessin aikana alkaen ensimmäisestä työpajasta, jossa esiteltiin perusperiaatteet missiopohjaiseen tutkimukseen ja annettiin mallipohja tulosten esittämiseen, päättyen ensimmäisten tulosten esittämiseen.

Innovaatioekosysteemin tarvittavien toimijoiden roolit eivät olleet heti selkeitä ensimmäisen työpajan jälkeen. Näistä käytiin useita erillisiä keskusteluita asiantuntijoiden kanssa roolien selkeyttämiseksi. Myöhemmin prosessin aikana tärkeimmät roolit esitettiin kronologisessa järjestyksessä systeemisen muutoksen toteuttamisjärjestyksessä eli mitkä toimijat ovat keskiössä systeemisen muutoksen kussakin vaiheessa (kuva 1). Tämä selkeytti merkittävästi ymmärrystä innovaatioekosysteemin toimijasta:

Vaihe 1: Pilotointi

Systeemisen muutoksen ensimmäisessä vaiheessa toiminnan keskiössä ovat Insider-Outsider-toimijat. Tässä vaiheessa pyritään löytämään sellainen vaihtoehto perinteiselle toimintatavalle, jolla olisi selkeää lisäarvoa ja hyötyä toiminnan kohteelle. Uuden toimintatavan tulee olla kestävä laajasti, eli sen pitäisi luonnollisesti sekä sisältää erilaiset ympäristölliset näkökannat että olla myös taloudellisesti kannattavaa toteutuksen näkökulmasta. Tällöin uudella toimintatavalla on edellytyksiä tulla laajasti hyväksytyksi, mikä taas johtaisi suurempaan toimialaa muuttavaan systeemiseen muutokseen.

Tähän tavoitteeseen pääsemiseksi ekosysteemissä tulee olla vahva toimialaymmärrys nykyisestä tavasta toteuttaa toiminta (Insider) ja kaikista sen käytännön haasteista, mutta toisaalta uutta näkemystä ja ideoita siitä, miten vanha tapa toimia voidaan korvata uudella toimintatavalla (Outsider). Yhdessä roolissa Insider-ryhmässä ovat toiminnan kohteena olevat hyödynsaajat, jotka ovat keskiössä käyttäjälähtöisessä suunnittelussa. Vastaavasti yhdessä roolissa Outsider-ryhmässä ovat teknologiaosaajat: miten teknologioita on sovellettu toisissa ympäristöissä onnistuneesti ja miten ne olisivat sovellettavissa vastaavalla tavalla hyödynsaajien näkökulmasta.

Vaihe 2: Käyttöönotto

Systeemisen muutoksen toisessa vaiheessa uutta toimintatapaa aloitetaan hyödyntämään oikeassa toimintaympäristössä eli kun siirrytään pilotoinnista ns. tuotantovaiheeseen. Tässä vaiheessa toiminnan keskiössä ovat Entrepreneurship-toimijat, joilla on kokonaisvaltaista näkemystä systeemisen muutoksen kokonaisuudesta ja uskovat sillä olevan edellytyksiä korvata perinteinen toimintatapa.

Toimialasta riippuen Entrepreneurship-toimijat voivat olla hyvin erilaisia. Joissakin tilanteissa kehitettävä toimintatapa saattaa luoda uuden start-up-yrityksen, johon nimi Entrepreneurship sopii luontevasti. Nämä ovat todennäköisesti kuitenkin suhteellisen harvoja tapauksia käytännössä, ja useammin olemme tilanteessa, jossa nykyiset yritykset pyrkivät laajentamaan tuotetarjontaansa uusilla ratkaisuilla. Tällöin Entrepreneurship-toimijoilla viitataan näihin yrityksiin sekä heidän asiakkaihinsa, jotka ovat valmiita ottamaan pilotoinnit tuotannolliseen käyttöön. Yksi tärkeä ryhmä ovat myös julkiset toimijat, kuten kaupungit, hyvinvointialueet ja koulutusorganisaatiot, jotka ovat jopa usein meidän toimintamme keskiössä hyödynsaajina. Näissäkin tapauksissa tarvitaan tyypillisesti myös yritystoimijoita teknologisten ratkaisujen kehittämiseen ja ylläpitämiseen tuotannossa.

Vaihe 3: Skaalaus

Systeemisen muutoksen kolmas ja tärkein vaihe on uuden toimintatavan maadoittaminen pysyväksi ja vallitsevaksi tavaksi toimia eli skaalata sen käyttö laajalle. Tällöin mahdollisesti korvataan vanha, perinteinen tapa tai otetaan käyttöön täysin uusi toiminto.

Skaalaukselle on useita vaatimuksia. Käyttäjien hyväksyntä ja tarve uudelle toiminnolle luovat perusedellytykset. Lainsäädäntö ja standardit tulee ottaa huomioon, ja joillakin aloilla, kuten ruokatuotannossa ja hyvinvoinnissa, tällä on erittäin iso merkitys. Ratkaisun toteuttamiselle on oltava taloudelliset edellytykset, ja toimituskanavan täytyy pystyä vastaamaan kasvavien käyttäjien vaatimuksiin.

Tyypillisiä innovaatioekosysteemin osallistujia ovat toimituskanavan toimijat, julkisen sektorin toimijat, joiden ohjeistuksilla ja määräyksillä on vaikutusta toimintaan, sekä koulutusorganisaatiot, joiden tulee varmistaa riittävät osaajat toimituskanavaan ja käyttäjiin. Käyttöönottovaiheen toimijoilla on luonnollisesti hyvä mahdollisuus jatkaa skaalausvaiheeseen, kunhan he täyttävät skaalaukselle asetetut vaatimukset.

Vaihe 4: Innovaatioekosysteemin johtaminen

Innovaatioekosysteemi edellyttää johtajuutta ja ohjausta tavoitteellisiin tuloksiin pääsemiseksi. Tämä rooli sopii luontevasti tutkimuslaitokselle ja esimerkiksi ammattikorkeakoululle. Ammattikorkeakoulun tavoitteet työelämää uudistavana toimijana sopivat hyvin tämän roolin ottamiseen. Ammattikorkeakoulu on myös yksityistä yritystä neutraali osapuoli ja siten sopivampi tämän roolin ottamiseen, sillä sen päätavoitteena ei ole oman liikevoiton maksimointi.

Yhteenveto

Alussa esitin kysymyksen, millaista johtamista ammattikorkeakouluissa tulisi olla, jotta vastaisimme yhteiskunnan asettamiin tavoitteisiin työelämän uudistajana. Missioperustainen tutkimus sopii hyvin tavoitteiden asettamisen näkökulmasta lähtökohdaksi johtamiseen. mutta miten tuloksia tulisi mitata? Tulosten mittaaminen on erittäin tärkeää, kun panostamme TKI-toimintaan. Tulosten mittaamisen tulisi perustua eri vaiheiden ja ennen kaikkea skaalausvaiheeseen edenneisiin uusiin innovaatioihin. Konkreettisia mittareita voivat olla innovaatioiden lukumäärä, syntyneet uudet yritykset, immateriaalioikeudet ja näistä generoitunut liikevaihto ja uusien työpaikkojen lukumäärä. Kehitystyö näihin tavoitteisiin vie kuitenkin aina vuosia, joten nopeampia toiminnan suunnan muutosta kuvaavia mittareita voisi olla yksinkertaisesti ensimmäisessä vaiheessa (pilotointi) ja toisessa vaiheessa (käyttöönotto) olevien innovaatioiden lukumäärä. Kuvassa 2 on esitetty innovaatiotunneli, joka sisältää systeemisen muutoksen kolme ensimmäistä vaihetta ja esimerkkinä yksittäisiä innovaatioita eri vaiheissa. Ammattikorkeakoulun rooli eri innovaatioiden kehittämisessä voi vaihdella merkittävästi: tukeva rooli esimerkiksi laboratoriopalvelujen tarjoajana uusille yritysvetoisille innovaatioille tai Convenor-rooli systeemisen muutoksen johtajana. HAMKin tutkimuksen strategisena tavoitteena on ns. Parhauden strategia, joka tähtää Convenor-rooliin valituilla erityisalueilla.

Yleisenä havaintona on, että missioperustainen tavoitteiden asettaminen ohjaa tutkimustaustaisen organisaation ajattelua muuttumaan enemmän tavoitteelliseksi. Tällöin myös näkökulma omaan tekemiseen muuttuu, kun asioita ajatellaan hyödynsaajien näkökulmasta. Tämä taas ohjaa muodostamaan innovaatioekosysteemejä, joissa on monipuolisesti toimijoita konkreettisen muutoksen aikaansaamiseksi todellisessa työelämässä.  

Tämän julkaisun tavoitteena oli tarkastella case-esimerkin avulla missioperustaisen soveltavan tutkimuksen periaatteiden sopivuutta ammattikorkeakoulun tutkimustoiminnan johtamiseen. Case-esimerkkinä oli Hämeen ammattikorkeakoulun HAMK Tech -tutkimusyksikkö. Tarkastelussa yhdistettiin systeemisen muutoksen toimijat ja missioperustainen soveltava tutkimus, mikä selkeytti tavoiteasetannan ja innovaatioekosysteemin välistä yhteyttä. Ensimmäiset havainnot tukivat ajatusta, että tällainen yhdistäminen sopii hyvin tavoiteasetantaan ja innovaatioekosysteemin luomiseen. Johtamisessa tulosten mittaaminen on tärkeää, ja yhtenä havaintona esiteltiin innovaatiotunneli kuvaamaan toiminnan tuloksia. Vaikuttavien tulosten aikaansaaminen kestää pitkään, ja sen vuoksi tavoiteasetannassa täytyy korostaa kehityspolun aikaisempiakin vaiheita eikä ainoastaan vaikuttavia lopputuloksia.

Missioperustaisen soveltavan tutkimuksen sopivuutta vaikuttavien yhteiskunnallisten muutosten toteuttamisessa on tutkittu paljon aikaisemminkin ja todettu sopivan hyvin tähän tarkoitukseen. Tässä tarkastelussa alustavat havainnot tukivat samaa johtopäätöstä yhden tutkimusyksikön toiminnan näkökulmasta. Tietysti johtamisessa on paljon muita tärkeitä osa-alueita, joita ei tässä tarkastelussa käsitelty. Yhtenä tärkeänä teemana on, että osaaminen ja oikeanlaiset tiimit toteuttavat missioperustaista soveltavaa tutkimusta, mikä olisikin yksi hyvä jatkotarkastelun aihe.  

Kirjoittaja